Mineração Subterrânea Inovação

Muitos funcionários de P&D se envolvem proativamente em esforços de inovação não sancionados por seus gerentes. As organizações devem encontrar maneiras de divulgar esses projetos para que possam obter benefícios mais amplos.

Jeannie Phan/theispot.com

A pesquisa foi realizada na Ford Motor Co., que financiou o trabalho e auxiliou na coleta de dados.

É difícil impedir os inovadores de inovar — como podemos ver pela longa história de skunkworks e projetos paralelos não oficiais entre os membros da equipe de P&D.1 Considere Tetsuya Mizoguchi, um executivo da divisão de computação de mainframe da Toshiba, que estava convencido de que havia uma demanda emergente para PCs leves e portáteis em uma época em que todos esses dispositivos eram grandes máquinas de mesa. Depois que a gerência rejeitou a ideia, ele foi para a clandestinidade desenvolver o primeiro laptop — posicionando a Toshiba como líder na nova categoria quando estreou em 1985.2 Os laptops agora superam os desktops em mais de 4 para 1.

Em nossa pesquisa na Ford Motor Co., pesquisamos funcionários de P&D e descobrimos que, de 2018 a 2021, 45% desenvolveram projetos sem o consentimento de um gerente.3 Os trabalhadores têm vários motivos para fazer esse trabalho fora de vista. A partir de pesquisas anteriores, sabemos que os inovadores clandestinos podem querer adiar a discussão até que possam apresentar seu melhor caso ou evitar a pressão que vem dos gerentes que exigem resultados.4 Aprendemos que os funcionários às vezes preferem um atalho para resolver problemas encontrados no trabalho, não Não querem perder tempo obtendo permissão ou simplesmente são movidos pela curiosidade e determinados a ultrapassar as restrições - mesmo que não sejam pagos pelo trabalho.

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Muitos gerentes de P&D veem os projetos subterrâneos como inofensivos e potencialmente benéficos e, portanto, não se opõem a eles, desde que os funcionários cumpram suas responsabilidades formais.

Jeroen PJ de Jong é professor da Universidade de Utrecht. Max Mulhuijzen é pesquisador e candidato a doutorado na Universidade de Utrecht. K. Venkatesh Prasad é vice-presidente sênior de pesquisa e diretor de inovação do Center for Automotive Research em Michigan; este trabalho foi feito enquanto ele estava na Ford. Os autores agradecem a Chafica Bounia, Markus Kees e Rocio Luna (Ford) e Brita Schemmann (Hochschule Bremen) pela contribuição na coleta de dados.

1. P. Augsdörfer, "Bootlegging and Path Dependency," Research Policy 34, no. 1 (fevereiro de 2005): 1-11.

2. PA Abetti, "Inovação Subterrânea no Japão: O Desenvolvimento do Processador de Texto e Computador Portátil da Toshiba," Creativity and Innovation Management 6, no. 3 (setembro de 1997): 127-139.

3. JPJ de Jong, M. Mulhuijzen e B. Schemmann, "Underground Innovation: Missionary, User, and Lifestyle Projects", SSRN, 9 de julho de 2022, https://ssrn.com.

4. P. Augsdörfer, "Managing the Unmanageable," Research-Technology Management 51, no. 4 (julho de 2008): 41-47.

5. Augsdörfer, "Managing the Unmanageable", 42, 45.

6. P. Criscuolo, A. Salter e ALJ Ter Wal, "Going Underground: Bootlegging and Individual Innovative Performance," Organization Science 25, no. 5 (setembro-outubro de 2014): 1287-1305.

7. C. Mainemelis, "Stealing Fire: Creative Deviance in the Evolution of New Ideas," Academy of Management Review 35, no. 4 (outubro de 2010): 558-578.

8. E. von Hippel, "Democratizing Innovation" (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2005).

9. L. Zejnilovic, P. Oliveira e S. Desic, "Online Idea Management System in the Presence of Non-Programmed Innovations, an Affordances Perspective" (documento apresentado na 14ª Conferência Internacional de Inovação Aberta e de Usuário, Boston, agosto de 1-3, 2016).

10. MRK Hartmann e RK Hartmann, "Hiding Practices in Employee-User Innovation", SSRN, 30 de dezembro de 2015, https://papers.ssrn.com.